Adeus ao mito do jovem empreendedor: as pessoas com mais de 50 anos são os inovadores mais radicais

Foto de Austin Distel

Autor: Virva Salmivaara | Assistant professor in business administration and entrepreneurship, Audencia

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Julie Wainwright, que exerce o cargo de directora executiva há quase duas décadas, tinha 50 anos quando criou a plataforma de artigos de luxo em segunda mão The RealReal. Harland Sanders tinha 62 anos quando fundou a cadeia de restaurantes Kentucky Fried Chicken (KFC), e Bernie Marcus tinha 50 anos quando abriu a primeira loja de artigos para a casa Home Depot. Mas quão comum é este potencial inovador nos empresários mais velhos?

Dado que em muitos países desenvolvidos a população está a envelhecer e as pessoas trabalham durante mais tempo, é importante saber qual a melhor forma de aproveitar a experiência da população sénior.

No nosso estudo, publicado em julho de 2023, fornecemos provas de que os empresários mais velhos têm muito para oferecer. As nossas conclusões mostram que aqueles que criam empresas em idades mais avançadas (50+) têm maior probabilidade do que os empresários mais jovens de trazer inovações radicais ou disruptivas para o mercado. Ou seja, inovações que trazem mudanças revolucionárias ou desenvolvimentos completamente novos numa tecnologia. E como esses produtos e serviços inovadores beneficiam a economia, podemos concluir que as competências e experiências dos empresários mais velhos são muito valiosas.

Os empresários seniores inovam e vendem mais.

Com base em dados recolhidos entre 2008 e 2017 sobre 2900 fundadores de empresas em fase de arranque na Alemanha, descobrimos que, por cada dez anos de idade, a probabilidade de um empresário introduzir uma inovação no mercado aumenta até 30 %.

Assim, os empresários em final de carreira, altamente orientados para a inovação e com experiência de gestão, têm três vezes mais probabilidades de introduzir inovações no mercado do que a média da amostra.

Em termos de vendas, dez anos adicionais de idade significam cerca de 35.000 euros a mais por ano em vendas de inovações, o que representa cerca de 26% a mais do que a média da amostra. O impacto positivo da idade do empresário nos novos produtos ou serviços mantém-se na reforma.

Os empresários mais jovens tendem a introduzir mais inovações, mas estas tendem a ser mais comuns, centradas na melhoria dos processos e da oferta de produtos de uma determinada empresa. Podem consistir na criação de um novo software para reduzir os custos, na utilização de novas tecnologias para reduzir o tempo de produção ou na introdução de novas funções para facilitar a utilização de um produto ou serviço.

Relação entre a idade do empresário e o tipo de inovação introduzida (Novo para o mercado, no painel superior, e Novo para a empresa, inovação de processo, no painel inferior). Fonte: elaboração própria

A diferença deve-se ao facto de quando se trata de criar as suas próprias empresas, os empresários mais velhos têm dois trunfos: experiência de gestão e maior riqueza pessoal. Combinados, aumentam a sua capacidade de criar inovações e desenvolver novos produtos ou serviços que revolucionam os mercados.

Romper o mito do jovem empresário

As nossas conclusões desafiam o estereótipo prevalecente de que os fundadores de empresas mais antigas não são inovadores. Mostramos que é importante distinguir entre inovações que são simplesmente novas para uma determinada empresa e inovações que são novas para o mercado.

Para que os Estados possam beneficiar deste talento, é necessário romper com a ideia de que só os jovens têm espírito empreendedor. E tomar medidas concretas, como por exemplo, a criação de regimes de pensões que incentivem as pessoas a trabalhar mais tempo como empresários e a promoção da mobilidade profissional.

Para as empresas estabelecidas, as nossas conclusões sugerem que os trabalhadores mais velhos têm um grande potencial de inovação se lhes forem atribuídos cargos de responsabilidade. Os gestores devem desafiar os estereótipos sobre os trabalhadores mais velhos e criar ambientes de trabalho em que sejam os trabalhadores mais velhos, com as suas ideias originais e competências alargadas, a impulsionar a mudança inovadora.

Referência: Adiós al mito del joven emprendedor: los mayores de 50 años son los innovadores más radicales. (2023). Retrieved 11 September 2023, from https://theconversation.com/adios-al-mito-del-joven-emprendedor-los-mayores-de-50-anos-son-los-innovadores-mas-radicales-211925

Quem está no controlo?

por JESUS ​​GONZALEZ BARAHONA*

Foto de orbtal media na Unsplash

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Existem vários fóruns onde Universidades, comunidades educativas e especialistas estão a propor outros caminhos sobre como digitalizar as nossas Universidades, a nossa educação, pensando não só em como resolver os problemas de hoje, mas também os que irão surgir a longo prazo . Brincamos muito: ser ou não dependente digital, nada menos

Soberania digital, soberania pessoal

O termo “soberania digital” tornou-se popular, primeiro em França e depois no resto da Europa e do mundo, a partir de um artigo de Pierre Bellanger publicado em 2011. Nele, é definido (em tradução livre) como sendo “o domínio da presente e do seu próprio futuro por meio do uso da tecnologia da informação e das comunicações”.

Embora originalmente o termo tenha sido enquadrado no contexto da soberania dos Estados, mais recentemente também foi aplicado a indivíduos e organizações. Entre muitas outras dimensões, podemos interpretar esse “domínio do presente e do futuro” como o controlo sobre os próprios dados e o que se faz com eles, sobre as atividades que se deseja realizar no mundo digital e sobre a capacidade de inovar usando ferramentas digitais.

Podemos distinguir entre soberania pessoal e soberania organizacional. Se o primeiro é essencial para assumirmos o controle de nossas vidas, o segundo é para que nossas instituições tenham real capacidade de evoluir de acordo com nossos objetivos e valores.

À medida que usamos mais e mais ferramentas digitais pessoal e profissionalmente, vemos como, embora as nossas capacidades aumentem em certas áreas, somos limitados noutras . A nossa autonomia depende de sermos capazes de decidir o nosso próprio equilíbrio entre as capacidades a aumentar e as limitações que podem advir da utilização das tecnologias necessárias para o efeito.

uma vez que entremos no ecossistema de uma dessas grandes empresas, é muito difícil sair dele… Com isso acabamos a falar coloquialmente sobre “Microsoft” ou “Google” universidades ou centros educacionais, ou outras empresas

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Work without Jobs: How to Reboot Your Organization’s Work Operating System

Sobre o Livro | Introduction excerpt |

Why the future of work requires the deconstruction of jobs and the reconstruction of work. Work is traditionally understood as a “job,” and workers as “jobholders.” Jobs are structured by titles, hierarchies, and qualifications. In Work without Jobs, Ravin Jesuthasan and John Boudreau propose a radically new way of looking at work. They describe a new “work operating system” that deconstructs jobs into their component parts and reconstructs these components into more optimal combinations that reflect the skills and abilities of individual workers. In a new normal of rapidly accelerating automation, demands for organizational agility, efforts to increase diversity, and the emergence of alternative work arrangements, the old system based on jobs and jobholders is cumbersome and ungainly. Jesuthasan and Boudreau’s new system lays out a roadmap for the future of work. 

Work without Jobs presents real-world cases that show how leading organizations are embracing work deconstruction and reinvention. For example, when a robot, chatbot, or artificial intelligence takes over parts of a job while a human worker continues to do other parts, what is the “job”? DHL found some answers when it deployed social robotics at its distribution centers. Meanwhile, the biotechnology company Genentech deconstructed jobs to increase flexibility, worker engagement, and retention. Other organizations achieved agility with internal talent marketplaces, worker exchanges, freelancers, crowdsourcing, and partnerships. It’s time for organizations to reboot their work operating system, and Work without Jobs offers an essential guide for doing so.

Work without Jobs: How to Reboot Your Organization’s Work Operating System

By: Ravin Jesuthasan, John W. Boudreau

DOI: https://doi.org/10.7551/mitpress/13930.001.0001

ISBN (electronic): 9780262368223

Publisher: The MIT Press

Published: 2022

Work Without Jobs with John Boudreau

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Como são os portugueses | eBook

Novembro 2020

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Não são os portugueses que são pouco produtivos; é a estrutura económica do país que faz com que a produtividade portuguesa seja baixa, comparativamente.

O economista Fernando Alexandre demonstra-o com dados, inclusive dados da Pordata, neste livro.